Grip op Groei Traject 

Dit is geen bedreiging. Het is hetgeen wat je zelf al voelt als je eerlijk bent.

Elke maand dat de structuur niet klopt, lekt er geld weg in stille inefficiënties die nergens op een factuur staan. Reken het eens ruw door. De meeste ondernemers die ik tegenkom draaien zestig uur of meer, niet omdat het werk zo veel is, maar omdat alles via hen loopt. Een productiebedrijf van dertig man dat een paar procent efficiënter zou kunnen werken, laat al snel tienduizenden euro’s per jaar liggen aan faalkosten, dubbel werk en te lange doorlooptijden. En dan is er nog de liquiditeit die vastzit in voorraad en openstaande facturen, en de verkeerde investering die je doet omdat de koers niet scherp is.

En jij, die dat gat elke dag opvult met jouw energie, betaalt de rekening in verloren tijd, in gefrustreerde mensen en in het plezier dat langzaam uit je bedrijf verdwijnt.

• • • Je blijft het knelpunt in je eigen bedrijf.
    • Je agenda is altijd te vol, je energie loopt steeds leger.
    • Je team werkt hard maar niet zelfstandig genoeg.
    • Groei zorgt voor meer chaos in plaats van meer rust.
    • Je bedrijf stort in als jij een week weg bent.
    • Je raakt langzaam het plezier kwijt in wat je ooit met passie begon.

De vraag is niet of dit je geld kost. De vraag is hoe lang je dit nog volhoudt.

We beginnen nooit met een oplossing, maar beginnen met een uitgebreide analyse en het kijken in je organisatie. Waar anderen weken nodig hebben voor een analyse, hebben wij in een dag en wat gesprekken al snel een helder beeld van wat er werkelijk speelt. Niet vanachter een bureau, maar met jouw mensen in jouw organisatie brengen we de sterke punten, uitdagingen en communicatiestructuren binnen de organisatie in kaart.

Dat beeld wordt daarna vertaald naar een concreet actieplan. Wat gaat er mis, waarom gaat het mis en wat verandert er als eerste. Alles geprioriteerd op volgorden en uitvoerbaar vanaf dag één.

Daarna volgen zes of twaalf maanden implementatie. Waar we fysiek aanwezig zijn in jouw organisatie, op strategisch, tactisch én operationeel niveau. De meeste adviseurs kiezen één laag. Wij werken door alle drie de lagen en stappen er pas uit als de organisatie het zelf kan dragen.

Het methodisch fundament is het Z-model of Change: een aanpak die het individu met jouw waarden, gedrag en overtuigingen verbindt met de organisatie als geheel. Verandering begint altijd bij de leider zelf. Dat is geen mooie theorie, dat is wat ik in de praktijk steeds opnieuw zie.

Structuur klinkt abstract, tot je ziet wat het doet met je week en je marge. Als beslissingen weer op de juiste plek liggen en processen niet meer op jou vastlopen, zakt de zestig uur in de huidige werkweek richting veertig. Een half uur per dag minder brandjes blussen is al ruim honderd uur per jaar terug. Tijd die naar groei gaat in plaats van naar herstel.

Diezelfde grip maakt geld vrij dat er altijd al was. Minder faalkosten, kortere doorlooptijden, liquiditeit die loskomt uit voorraad en debiteuren en geen kapitaal meer dat verdwijnt in de verkeerde investering. Bij de bedrijven die ik begeleid loopt dat al snel in de tienduizenden per jaar.

En dan het deel dat in geen enkele spreadsheet past. De rust dat het bedrijf doordraait als jij een dag weg bent. De ruimte om weer aan je bedrijf te werken in plaats van erin. Dat is uiteindelijk waar je voor betaalt: niet voor een rapport, maar voor een gezond bedrijf waarin het een plezier is om te werken.

“Na de uitgevoerde bedrijfsscan werd al snel duidelijk dat door de sterke groei onze processen niet meer werkten en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk waren. Zowel op structuur, processen en systemen hadden wij een inhaalslag te maken. Met een duidelijk plan van aanpak hebben wij in de afgelopen maanden de processen geoptimaliseerd en weet iedereen wat zijn/haar taak is, is er minder miscommunicatie, worden er minder fouten gemaakt en is er meer eigenaarschap.”

“Samen hebben we uitgebreid gekeken naar de verbeteringen die mogelijk waren en hoe we die praktisch konden realiseren. Het gaf mij richting, overzicht en concrete stappen om door te pakken.

Naast het optimaliseren van processen en het aanbrengen van een betere bedrijfsstructuur heb ik vooral de persoonlijke coaching van Hans als een perfecte aanvulling mogen ervaren. Bij moeilijke beslissingen kon ik altijd direct bij Hans terecht en kreeg ik naast een eerlijk advies ook inzicht in de waarde voor het bedrijf van de gekozen optie.”

Mijn naam is Hans Bruning. Ik ben geen consultant die rapporten schrijft en vertrekt. Ik ben iemand die in jouw organisatie stapt, ziet wat er schuurt, naast je gaat staan en het daarna ook echt fixt.

Ik kijk organisatiebreed naar de bedrijfsprocessen die nu voor te veel operationele rompslomp zorgen: van finance en HR tot logistiek en operationeel management. Ik zie verbanden die ondernemers over het hoofd zien. Ik vertaal een keuze als je A, B of C doet, wat dan de impact is op X, Y of Z. Ik achterhaal het waarom achter het waarom, niet om te adviseren maar om samen te bouwen.

In 1996 introduceerde ik bij Smurfit iets wat ik zelf Integraal Logistiek Management noemde. Tegenwoordig noemen ze dit Supply Chain Management. Twee jaar later bouwde ik VMI tussen acht papierfabrieken en 139 golfkartonfabrieken van Smurfit Europe. Het resultaat: een besparing van 72 miljoen euro. Het concept bestond nog niet. Ik vond het uit en implementeerde het.

Na Smurfit volgden DHL en GNT-International. Altijd dezelfde rol: niet de adviseur op de tribune maar de man die zorgde dat het bleef lopen. Die zijn handen vuil maakte als dat nodig was. Die de taal sprak van de directeur én van de werkvloer, zonder vertaalslag.

Die ervaring breng ik nu naar het MKB. Groot denken en kleiner werken. Ik werk met maximaal tien organisaties tegelijk omdat ik anders niet de kwaliteit kan bieden die dit vraagt.